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제382차 - 자기주도적 학습문화 구축을 위한 HRD전략

작성자: khrda1987

등록일: 2024-09-12

<img src="/wysiwyg/PEG/se2_17261221104369.jpg" title="" style="width:675px;">  <img src="https://khrd.co.kr/data/cheditor4/2405/31945657_pUBsh4Q0_0X2A1680.JPG" class="txc-image tx-unresizable" idx="11378" style="border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%; clear: none; float: none;">▲ 지난 5월 29일 삼성동 섬유센터 스카이뷰에서 (사)한국HRD협회가 개최한 제382차 「HRD포럼」 전경.  조직에서 일과 학습은 떼려야 뗄 수 없다. 경영환경에서 통용되는 지식과 기술은 계속 변화하기 마련인데 이는 일터에서 적시에 적절한 리스킬링과 업스킬링, 곧 ‘학습’이 이뤄져야 함을 뜻한다. 이러한 학습에 자발성을 더해 문화로 발전시키면 업무 생산성 향상을 돕는 AI 테크놀로지가 급격하게 발달하고 있고, 누구든 모바일로 손쉽게 학습할 수 있는 지금 기업에 큰 힘이 된다. 그렇기에 한국HRD협회는 지난 5월 29일 삼성동 섬유센터 스카이뷰에서 ‘자기주도적 학습문화 구축을 위한 HRD전략’을 다루는 제382차 「HRD포럼」을 개최했다. 이번 「HRD포럼」에선 5개 기업의 HRD담당자가 연사로 나서 조직 내 자기주도학습을 촉진하고, 지원하는 고유의 사례를 공유했다.   Best Practice 1_최승민 KB국민은행 HR부(인재개발) 수석: Infra, Function, Data에서 개선을 이룬 연수플랫폼: 높은 연결성, 확장성, 안정성, 효과성, 편의성 구현 KB국민은행은 ‘은행’이라는 특성상 순환근무가 원칙이다. 따라서 행원들은 주기적으로 지점을 옮겨서 새로운 동료들과 전혀 다른 업무를 수행할 때가 잦다. 이때 행원들이 일터에서 축적한 역량이 휘발되면 곤란해진다. 은행에서 수시로 직무교육이 이뤄지고, 자기주도적 학습문화 구축이 필수인 이유다. 최승민 수석에 따르면 KB국민은행은 해당 아젠다를 새로운 연수플랫폼인 ‘KB스타런’을 중심에 두고 세 갈래로 해결하고 있었다. 첫째로 Infra인데 시스템 노후화/빈번한 장애, DB/웹서버 서비스 종료, 낮은 호환성/확장성을 개선하고자 했고, 그에 따른 결과물은 클라우드 기반 최신 기술에 맞춰 유연하게 쉽게 확장할 수 있는 시스템, 인프라의 효율성 개선과 안정성 확보였다. 둘째로 Function에선 복잡한 메뉴/산재된 콘텐츠, 관리자 중심 단순한 기능, 중복된 기능과 리소스 낭비를 해결하고자 했다. 이는 러닝플랫폼의 최적화와 쾌적한 학습 환경, 구성원의 성장을 맞춤형으로 가이드하는 도구, 최신 에듀테크를 활용한 새로운 학습경험 제공으로 이어졌다. 셋째로 Data에선 단일 저장공간, 동시사용에 따른 과부하, 분석과 가공의 유연성 저하라는 문제가 있었는데 데이터 세분화를 통한 다양한 학습인력 분석이 가능하게 했으며, 사용성에 따른 분리저장으로 시스템 속도를 높였다.  <img src="https://khrd.co.kr/data/cheditor4/2405/31945657_Cjzbpg9I_0X2A1307_EBB3B4ECA095.jpg" class="txc-image tx-unresizable" idx="11379" style="border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%; clear: none; float: none;">▲ 최승민 KB국민은행 HR부(인재개발) 수석.  계속해서 최승민 수석은 KB스타런을 상세하게 소개했다. 먼저 구성을 보면 온·오프라인을 넘나들며 일과 학습을 결합해서 구성원의 생산성을 높이는 것이 목표다. 이 플랫폼에서 학습자(직원)들은 사용자 친화적인 UI/UX 기반 체계적으로 분류된 메뉴를 보며 빠르게 콘텐츠를 검색할 수 있고, 지식 공유도 손쉽게 해낼 수 있다. 또한, HRD 클라우드가 고도화되어 있는 만큼 콘텐츠 관리와 제작이 용이하다. 모바일 기기에도 최적화되어 있으며, AI가 필요한 콘텐츠를 추천해주고, 탤런트 보드를 통해 자신이 어떻게 학습하며 성장하고 있고, 어떤 역량이 쌓였으며, 앞으로 무엇을 학습해야 도움이 되는지를 일목요연하게 확인할 수 있다. 이는 리더(부점장 및 경영진)에겐 직원 맞춤형 코칭과 피드백, 지점 연수현황 관리로 이어진다. HRD담당자의 경우 쉽게, 빠르게, 효과적으로 교육과정을 개설해서 운영할 수 있으며, 교육과정 알림/설문조사/평가에서도 업무 효율성을 높일 수 있다. 이러한 특징을 최승민 수석은 “연결성, 확장성, 안정성, 효과성, 편의성을 구현했다.”라고 정리했다. 아울러 그는 “조직에 관리가 아닌 ‘학습을 통한 성장’이라는 메시지를 전하는 것이 KB스타런의 또 다른 목적.”이라고 힘주어 말했다. 이를 위해 그는 “뱃지와 같이 동기부여를 촉진하는 게이미피케이션 요소를 활용하고 있고, 콘텐츠의 수준이 높고, 사용하기에 편하고, 업무수행능력에 도움이 되면 결국 많은 구성원의 쓰임을 받는 만큼 위 부분에서 KB스타런을 꾸준히 점검하며 발전시킬 방향을 찾고 있다.”라고 설명했다.   Best Practice 2_정대령 SK C&C Talent Development팀 팀장: 육성체계 내 자기주도적 학습문화 구현: 탑다운과 바텀업의 조화와 균형 SK C&C는 SK그룹 공통 학습플랫폼 마이써니(mySUNI), 자체 개발한 전용 역량개발 플랫폼 ‘C&C College’를 통해 구성원의 자기주도학습을 지원한다. 정대령 팀장은 육성체계를 중심으로 발표했는데 플랫폼을 비롯해 직무기반 역량 육성 체계, 계층별 육성 P/G, 구성원 주도 역량개발 제도, 구성원 주도 역량개발 콘텐츠가 바텀업과 탑다운의 조화 속에 작동하도록 하고 있었다. 먼저 직무기반 역량 육성 체계는 C&C College가 중심이며 산업군을 이해하기 위한 기초 지식, 리더십, Foundation Skills, Globality Mgmt.를 골자로 비즈니스 수행에 필요한 대표적인 역량들을 관통하는 9개 학부(컨설팅 학부, 마케팅/Sales 학부, S/W 학부, Cloud 학부, New Tech. 학부, Digital Factory 학부, PJT.Mgmt. 학부, ESG 학부, Biz.Solution 학부)가 존재한다. 정대령 팀장은 “팀장들이 학장을 맡으며 현장 참여 기반, 커리어 가이드라인 제시/학습환경 조성, 우리의 역량 자산화/확산을 중심으로 조직의 성장과 구성원의 성장을 연계하는 것이 목표.”라고 밝혔다. 관련해서 그는 9개 학부에서 교육프로그램을 구성하는 과정을 보여줬고, 커리어 가이드라인은 직무 필수, 직무 선택, 공통 필수로 이뤄져 있다고 설명했다. 아울러 그는 “자신의 학사 현황을 확인하고, 연간 학습 계획을 수립하고, 수강신청 후 학습하고, 지속적으로 학사를 관리하는 것이 프로세스이며, 총 40학점 이상을 취득해야 승급할 수 있고, 우수학습자 장학제도도 수립하며 동기를 부여한다.”라고 설명했다.  <img src="https://khrd.co.kr/data/cheditor4/2405/31945657_1XoHTthc_0X2A1447_EBB3B4ECA095.jpg" class="txc-image tx-unresizable" idx="11380" style="border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%; clear: none; float: none;">▲ 정대령 SK C&C Talent Development팀 팀장.  여기에 더해 SK C&C는 사내강사들이 비즈니스 수행에 필요한 경험과 전문성의 리스킬링 & 업스킬링을 지원하도록 하고 있으며, 포트폴리오 작성, 팀장 코칭, 동료 리뷰, 전문가 심사, 전사위원회 순으로 구성원의 역량/경력이 어떻게 개발되고 있는지 철저하게 심사한다. 다음으로 계층별 육성 P/G는 신입구성원, 영입구성원, 중간리더, 팀장을 육성하는 체계다. 관련해서 정대령 팀장은 팀별 맞춤형으로 성찰 기반 팀 협업, 미션과 비전에 기반한 일하는 방식, 상호 이해와 소통, 진단 기반 자기 인식을 다루는 조직 활성화 프로그램을 소개했다. 이어서 구성원 주도 역량개발 제도는 세 가지가 있었다. 첫째로 Learning Account는 구성원이 주도적으로 자신에게 맞는 역량개발 목표와 계획을 직접 디자인해서 실행하도록 교육비를 지원한다. 업무/역할과 무관한 분야에 대한 지원은 이뤄지지 않는다. 둘째로 Learning Collabo Lab은 구성원들이 자율적으로 Lab을 구성해서 연구개발 목표를 수립하고 달성하도록 지원하는 학습조직이다. 셋째로 직무 커뮤니티에선 같은 직무를 수행하는 구성원들이 서로 지식과 정보를 공유하며 문제를 해결한다. 다음으로 구성원 주도 역량개발 콘텐츠로는 다양한 온·오프라인 교육과정이 있었고, 독서문화를 발전시키는 전용 도서 구매 플랫폼이 있었으며, 누구든 자유롭게 그간 축적한 역량을 콘텐츠화해서 전사에 공유하는 유튜브 크리에이터들의 활동과 유사한 ‘숨은 고수의 레시피 콘테스트’가 운영되고 있었다.  <img src="https://www.khrd.co.kr/data/cheditor4/2405/31945657_Nt9vep1w_0X2A1585.JPG" class="txc-image tx-unresizable" idx="11381" style="border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%; text-align: center; clear: none; float: none;">▲ 「HRD포럼」 참여자들이 자기주도학습에 관한 각자의 관점을 밝히며 토론하고 있는 모습.  Networking: 자사의 자기주도학습 사례, 고민, 노하우 공유: 인맥과 관점을 확장하고, 친목을 다지는 시간 2개 Best Practice 발표 후엔 약 20분 동안 「HRD포럼」에 참여하는 또 다른 이유이자 「HRD포럼」의 백미로 자리한 참석자 네트워킹이 진행됐다. 「HRD포럼」 참여자들은 테이블별로 인사를 나눈 뒤 강연장 전체를 돌아다니며 발표자를 비롯한 여러 HRD담당자와 명함을 교환하는 시간을 가졌다. 이후 이들은 테이블로 돌아와 회사에서 자기주도학습을 활성화하기 위해 어떤 고민을 하고 있고, 현재 어떤 제도와 Practice가 운영되고 있는지 공유했다. 그뿐 아니라 조직 내 HRD담당자의 역할, HRD의 경쟁력과 비전, 경력개발 경로 등 다양한 부분에 관해서도 많은 이야기를 나누며 인맥과 관점을 확장했다. 그런가 하면 Networking 시간에 한국HRD협회는 「HRD포럼」에서 사례를 발표한 HRD담당자들에게 성과를 칭찬 및 격려하고 앞으로 많은 활동을 펼쳐주길 응원하는 마음을 담아 상패를 수여했다.  <img src="https://khrd.co.kr/data/cheditor4/2405/31945657_WDLFtOaP_EC8898EC8381EC82ACECA784_ED86B5ED95A9.jpg" class="txc-image tx-unresizable" idx="11387" style="border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%; clear: none; float: none;">▲ 제382차 「HRD포럼」에서 자사의 사례를 발표한 HRD담당자들은 HRD협회로부터 상패를 수여받았다.  Best Practice 3_박원희 신한카드 조직문화팀 과장: 구성원과 조직의 동반성장을 위한 자기주도학습: 공부, 공론, 공감하는 조직을 향해 신한카드는 ‘함께 성장하는 경영經營(Togeter We Grow)’를 지향하며 근본 가치는 2개다. 먼저 고객과 함께(CX), 비즈니스 생태계와 함께(BX), 동료/조직과 함께(WX)를 아우르는 ‘함께 3X’, 다음이 고객가치 확대(Scale), 혁신적 변화(Smart), 지속가능성장(Sustainable)을 관통하는 ‘성장 3S’다. 이를 강화하기 위한 방법론은 ‘공부, 공론, 공감하는 조직’이다. 강단에 선 박원희 과장은 “S는 Study, Skill, Spirit도 포함하고 있다.”라고 덧붙였다. 큰 방향성을 짚어준 다음 「HRD포럼」의 키워드로 시선을 돌린 박원희 과장은 “여러 갈래로 자기주도학습을 구현하고 있다.”라며 어떤 Practice를 수행하는지 설명했다. 첫째, 신한카드만의 온라인 학습 플랫폼인 #S-Tudy On이다. 모바일 중심인데 10분 Insight, 시리즈강의, 온라인과정, S-Live로 구성되어 있고 이러닝과 마이크로러닝 모두를 지원하며 학습자들은 진도율을 확인하며 학습할 수 있다. 현재 지원하는 콘텐츠는 약 1만 2천 개다. 둘째, 분기마다 1회씩 운영하는 #S-특강이다. 특강은 많은 조직에서 구성원의 역량을 강화하고, 적절한 동기부여와 자극을 주기 위해 활용하는데 신한카드는 여기에 회사의 색깔을 더했다.  <img src="https://khrd.co.kr/data/cheditor4/2405/31945657_76Bs5vz8_0X2A1742_EBB3B4ECA095.jpg" class="txc-image tx-unresizable" idx="11382" style="border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%; clear: none; float: none;">▲ 박원희 신한카드 조직문화팀 과장.  박원희 과장의 설명에 따르면 먼저 외부 명사를 초청해서 인사이트를 확장하고, 다양한 사회적 이슈를 다루는 S-Class가 있다. 그리고 현업(카드업)에 대한 이해도 제고를 목적으로 업무와 유관성 있는 내외부 강사를 초청하는 S-Salon이 있으며, 점심시간을 활용해서 사내강사의 강의를 들으며 전사적 현안 아젠다와 지식을 공유하는 S-Learnch가 있다. 박원희 과장은 “세부 결은 다를지라도 모든 특강은 구성원의 니즈를 우선하며 강사를 초청하고, 학습에 대한 구성원의 관심과 열의도 갈수록 커지고 있다.”라고 설명했고 “매주 월요일에 진행되는 임원회의 내용도 분석해서 주요 키워드를 뽑아 특강 주제로 활용한다.”라고 말했다. 셋째, 공부와 학습만을 위해 만들어진 공간인 #S-Pace다. 이다. 박원희 과장은 “강의와 회의를 지원하고, 독서실과 같은 환경을 제공하는 공간.”이라고 설명했다. 넷째, 학습동아리/공동체인 #CoP다. 운영 방향은 직무스킬 향상을 위한 도서 학습, 자격증 취득을 위한 프로젝트 형태의 학습이다. 박원희 과장은 “우수 학습동아리/공동체는 포상하며 2023년 말에는 425명이 78개 공동체를 이뤄 활동했는데, 올해는 3월말 기준 782명이 131개 공동체를 만들어서 학습하며 긍정적인 모습을 보여주고 있다.”라고 설명했다. 특히 그는 “AI를 주제로 하는 학습공동체가 올해 매우 우수한 학습태도와 성과를 보여주며 전사에 모범이 됐다.”라고 덧붙였다.   Best Practice 4_박세영 GC녹십자 기업문화팀 매니저: HRD가 필수인 조직 상황에 맞춰 CoP 도입: 현업과의 연관성, 우수사례 조명, 연계와 확장 GC녹십자는 글로벌 수준의 제약 전문가 육성을 위해 빠르게, 젊고, 강하게 일하는 방법을 찾고자 한다. 강단에 선 박세영 매니저는 “업계의 특성상 인력의 풀이 한정되어 있고, 업계의 범위가 다소 좁아 인재영입이 어려운 만큼 인재육성에 힘을 싣고 있다.”라고 덧붙였다. HRD에 집중해야 하는 환경인데 이때 GC녹십자는 학습공동체(CoP)에 주목했다. 조금 더 구체적으로 CoP에 초점을 둔 배경을 보면 코로나19 팬데믹으로 인해 오프라인 학습 여건이 좋지 않았고, 제약산업의 특성상 외부에서 회사 및 구성원의 니즈와 일치하는 교육과정을 찾기 어려웠으며, 실무적이고 자발적인 학습문화를 고취하고자 했다. 이렇게 여러 요인이 맞물리며 만들어진 CoP는 업무와 관련한 지식 습득 및 업무 효율성 향상을 비롯해 구성원들 사이의 지속적 상호작용에 집중하고, 그로써 이해와 지식을 깊이 있게 만드는 집단을 목표로 한다. 박세영 매니저는 “구성원이 ‘학습 CoP(업무 성과 향상)’와 ‘프로젝트 CoP(업무 프로세스 개선/현업 성과 향상)’ 중 선택해서 지원할 수 있도록 했으며, 최소 2개 이상 소속(팀)이 상이한 15명 내외의 구성원이 자율적으로 CoP를 구성할 수 있도록 했고, 매월 활동비를 제공하며 주제별 맞춤형 활동도 지원한다.”라고 설명했다.  <img src="https://khrd.co.kr/data/cheditor4/2405/31945657_gDA5wxOM_0X2A1804_EBB3B4ECA095.jpg" class="txc-image tx-unresizable" idx="11383" style="border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%; clear: none; float: none;">▲ 박세영 GC녹십자 기업문화팀 매니저.  이어서 CoP 프로세스를 보면 활동 신청서 및 연간 활동 계획 작성, 매월 1회 이상 CoP 활동 진행, 매월 활동 자료 ‘팀즈’ 채널에 업로드, 월별 활동 보고서 제출, 연말 CoP 페스티별 참여로 이뤄져 있고 주관부서(기업문화팀)의 승인이 있어어 활동을 시작할 수 있는데 주관부서의 역할은 학습자원 지원, 인큐베이팅, 우수사례 발굴, 아웃풋 산출이다. 그리고 주관부서는 매월 활동 자료를 업로드하는 팀즈 채널에선 상호 모니터링 및 지식 자산화, 자료 공통 편집, 커뮤니케이션에서 문제가 발생하지 않도록 신경을 기울인다. 그런가 하면 박세영 매니저는 “CoP 활성화의 핵심은 ‘브랜딩’에 있음을 실감했다.”라고 밝혔다. 여기에서 브랜딩은 리더가 학습을 반기는 마인드셋을 갖도록 하고, 주변의 눈치를 보는 문화를 타파하고, 구성원 관점에서의 소통이 이뤄지도록 하는 작업을 일컫는다. 이는 박세영 매니저가 참신하고 재미있게 CoP 활동을 알리며 참여자를 모집한 배경이다. 이러한 고민과 노력 끝에 운영되고 있는 GC녹십자의 CoP는 암묵지의 형식지화, 구성원의 자기계발 니즈 충족, 자기주도적 학습문화 정착, 직무교육 콘텐츠 자체 개발 및 내재화, 회사에 특화된 경쟁력 있는 콘텐츠, 비효율적 업무 프로세스 개선을 통한 조직 성과 창출, 다양한 소통 채널을 통한 우수사례 공유와 확산 등으로 이어졌다. 마지막으로 박세영 매니저는 “우수 사례에 대한 인정이 강력한 동기부여로 이어짐을 실감하고 있으며, 앞으로 현업과의 연관성 확보, 우수사례 조명, 연계와 확장을 통해 CoP를 고도화할 계획.”이라고 밝혔다.   Best Practice 5_김성애 GS칼텍스 HR개발팀 책임: 현업 문제 해결을 위한 디자인씽킹: 뻔해 보이는 Practice에 새로움과 인사이트 가미 GS칼텍스는 아무리 좋은 교육프로그램이라고 하더라도 구성원이 스스로 원해서 참여해야 그 효과가 극대화된다는 신념을 견지하며 진짜 학습하길 원하는 구성원에게 학습할 기회를 주고 있다. 발표를 맡은 김성애 책임은 이런 철학을 ‘자율 기반 구성원 역량 육성’이라는 문구로 정리했고 “많은 HRD담당자가 자기주도학습 활성화를 위해 자주 활용하는 장치인 ‘필수 이수시간’, ‘필수 이수과정’, ‘과정 필수인원’을 비롯해 수시로 던지는 ‘교육과정이 잘 팔리나요?’라는 질문은 자율이 담보되면 해결할 수 있는 요인.”이라고 강조했다.GS칼텍스 HR개발팀의 경우 자기주도학습 구현이라는 HRD담당자들의 오랜 과제를 현업 문제를 해결하는 디자인씽킹으로 풀어가는 중이다. 이제는 세계적으로 널리 알려져 있고, 많은 기업이 활용하는 디자인씽킹은 세부적인 부분에서 차이는 있지만 보통 고객의 문제에 공감하는 Empathize, 고객의 진짜 문제를 정의하는 Define, 현실 가능성을 고려하지 않고 우선 고객에게 적합한 솔루션/아이디어를 자유롭게 떠올려보는 Ideate, 솔루션과 아이디어를 일단 만들어보는 Prototype, 고객의 피드백을 바탕으로 결과물을 개선하는 Test 순으로 진행된다. 김성애 책임은 “GS칼텍스의 HRD담당자들은 디자인씽킹 방법론을 익혔고, 그것에 기반해서 디자인씽킹 퍼실리테이터를 육성하며, 그들이 조직의 비즈니스 수행에 디자인씽킹이 스며들도록 지원하고 있고, 사내 해커톤을 개최해서 디자인씽킹이 하나의 문화로 자리하도록 하고 있다.”라고 설명했다.  <img src="https://khrd.co.kr/data/cheditor4/2405/31945657_6Ez0afF4_0X2A1957_EBB3B4ECA095.jpg" class="txc-image tx-unresizable" idx="11384" style="border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%; clear: none; float: none;">▲ 김성애 GS칼텍스 HR개발팀 책임.  계속해서 김성애 책임인 디자인씽킹 사례를 소개했는데 2021년의 S&T 원유선 체선료 TF, 올해의 생산본부 Future Dreaming 워크숍이 그것이다. 그는 “기존과 다른 솔루션을 빠르게, 협업을 통해 찾아내고 우선 시도해보며 더 나은 개선 방안을 만들어낸 사례.”라고 소개했다. 김성애 책임의 발표에선 디자인씽킹에 더해 강점 WS(Gallup Strength Finder)와 독서클럽이 소개됐다. 먼저 강점 WS은 미래전략부분 전체에서 진행했는데 성과를 지향하는 가운데 각자의 강점을 이해해서 서로를 강화해주고 보완해주는 워크숍이다. 그리고 독서클럽은 전 본부와 계층이 참여하며 온라인에서 소통이 이뤄진다. 김성애 책임은 “누구든 도서를 추천할 수 있고, 어떻게든 완독하며 술자리에서도 듣기 힘든 진솔한 이야기들을 주고 받으며 소통과 협업을 촉진하는 시간.”이라고 설명했다. 디자인씽킹, 강점 WS, 독서클럽은 어떻게 보면 뻔한 Practice들이다. 그러나 김성애 책임은 “Practice 자체보다 그것에 참여하는 태도와 그것을 운영하는 방식이 중요하며, 앞선 부분의 수준이 높아야 새로운 시각을 탑재할 수 있고 인사이트도 얻으며 자기주도성이 강해진다.”라고 강조했다.  <img src="https://khrd.co.kr/data/cheditor4/2405/32426030_3KHtyqm9_0X2A1380.JPG" class="txc-image tx-unresizable" idx="11388" style="text-align: center; border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%; clear: none; float: none;"><img src="https://khrd.co.kr/data/cheditor4/2405/31945657_PRaxsw0h_0X2A1654.JPG" class="txc-image tx-unresizable" idx="11385" style="border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%; clear: none; float: none;">▲ 제382차 「HRD포럼」은 많은 참여자의 발걸음과 교류 속에 성황리에 마무리됐다.  세상에 똑같은 사람이 없고 똑같은 기업도 존재하지 않는다. 이는 ‘자기주도학습’이라는 공통의 아젠다를 풀어가는 모습도 제각각이라는 뜻이다. 이것을 생생하게 확인할 수 있는 자리가 바로 제382차 「HRD포럼」이었다. 또한, 「HRD포럼」에서는 HRD부서의 적절한 개입과 지원, 학습을 반기는 리더, 어느 정도의 비용이 요구되는 시스템/인프라 등이 자기주도학습의 성패를 좌우한다는 것도 체감할 수 있었다. 이번에도 많은 참여자의 발걸음 속에 성황리에 종료된 「HRD포럼」은 6월에는 18일(화)과 19일(수) 양일 동안 진행되는 「2024 HRD Conference」로 찾아온다. 1년에 1번 진행되는 행사인 만큼 산, 학, 연, 관을 아우르며 전문성을 갖춘 연사들이 수놓는 굵직한 토론회 2개와 10개 트랙에서 펼쳐지는 45개 세션이 마련되어 있다. 부대행사로는 많은 교육기관이 수준 높은 솔루션을 선보이는 ‘HRD Expo’가 열린다.


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