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제379차 - 혁신리더 육성 시스템과 우수 교육사례

작성자: 관리자

등록일: 2024-03-06

<img src="/wysiwyg/PEG/se2_17096926573455.jpg" title="" style="width:675px;text-align: center;">   <img src="https://www.khrd.co.kr/data/cheditor4/2403/238324673_HUtcNKb2_IMG_8144_EBB3B4ECA095.jpg" class="txc-image tx-unresizable" idx="10853" style="color: rgb(51, 51, 51); font-family: Dotum, 돋움, "Malgun Gothic", Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 16px; border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%; clear: none; float: none;"><div id="img_caption" style="color: rgb(51, 51, 51); font-family: Dotum, 돋움, "Malgun Gothic", Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 16px; margin: 0px auto; width: 610px;"><acronym id="image_0.016691736411303282_text" style="margin: 5px 0px; color: rgb(136, 136, 136); font-size: 11px; text-align: justify; line-height: 16px; display: block;">▲ 한국HRD협회가 개최한 제379차 「HRD포럼」은 조직의 핵심인 리더를 조명하는 시간이었다.</acronym></div>  <div class="txc-textbox" style="color: rgb(51, 51, 51); font-family: Dotum, 돋움, "Malgun Gothic", Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 16px; border-style: double; border-width: 3px; border-color: rgb(193, 193, 193); background-color: rgb(238, 238, 238); padding: 10px;">리더는 조직이 나아갈 방향을 설정하고, 그곳에 도달하도록 구성원을 이끌어가는 존재다. 그렇기에 기업들은 전략적 통찰, 구성원 동기부여 및 역량개발, 조직문화 개선, 의사결정과 문제해결, 커뮤니케이션 등을 담은 교육을 통해 리더를 육성해왔다. 그러나 지금은 경영환경의 많은 부분에서 기존 성공방정식이 통용되지 않는 시대다. 따라서 리더 육성 역시 실태 점검을 통한 개선이 요구된다. 이런 흐름을 읽은 한국HRD협회는 ‘혁신리더 육성 시스템과 우수 교육사례’를 주제로 잡고 제379차 「HRD포럼」을 개최했다. </div>  Opening Remark_엄준하 한국HRD협회 이사장 : HRD보다 ‘인적자원개발’ 용어 활성화해야...: 리더 육성의 방향성과 HRD의 존재 이유 통찰하라제379차 「HRD포럼」 개회사를 위해 강단에 선 엄준하 한국HRD협회 이사장은 먼저 “HRD보다 ‘인적자원개발’이라는 용어가 더욱 활발하게 쓰이길 바란다.”라고 희망했다. HRD의 목적은 지식과 기술 수준을 발전시키는 것을 넘어 ‘인간의 본성’을 개발하는 것이고, 이것은 AI와 디지털 중심 시대에서 더욱 중요해졌기 때문이다. 이어서 그는 「HRD포럼」의 키워드인 ‘리더’로 시선을 돌렸다. 그는 “HRD담당자들은 조직의 리더들이 Top 레벨과 끊임없이 소통하면서 조직이 나아가야 하는 방향을 설정하고 구성원을 이끌도록 지원해야 한다.”라고 강조했다. 그러나 리더들과 Top 레벨 사이의 거리는 여전히, 너무 멀다.    <div id="img_caption" style="color: rgb(51, 51, 51); font-family: Dotum, 돋움, "Malgun Gothic", Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 16px; margin: 0px auto; width: 610px;"><img src="https://www.khrd.co.kr/data/cheditor4/2403/238324673_AHNMaSsz_IMG_8172_EBB3B4ECA095.jpg" class="txc-image tx-unresizable" idx="10854" style="border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%; clear: none; float: none;"><acronym id="image_0.016691736411303282_text" style="margin: 5px 0px; color: rgb(136, 136, 136); font-size: 11px; text-align: justify; line-height: 16px; display: block;">▲ 엄준하 한국HRD협회 이사장이 인적자원개발 용어 활성화와, 리더의 역할, HRD의 리더 육성 방향성을 짚어주고 있다.</acronym></div>   따라서 엄준하 이사장은 “HRD담당자들이 마치 ‘심복’처럼 Top 레벨이 지향하는 목표와 문화를 정확하게 파악한 다음 그것을 리더들에게 전해줘야 한다.”라고 당부했다. 그래야 조직을 존재하게 하는 성과가 만들어지기 때문이다. 또한, 그는 “항상 ‘Why?’를 물으며 ID(개인개발), CD(경력개발), OD(조직개발)가 조직의 경영 방침에 맞춰 동시에, 체계적으로 돌아가게끔 해야 조직과 사람이 성장하고 발전한다는 본질을 잊지 말아야 한다.”라고 제언했다. Special Lecture_신제구 서울과학종합대학원 리더십과 HR전공 교수: 저성자과 유형은 어떻게 달라졌나: 개인과 조직 차원의 리더십 혁신 방향기조강연을 맡은 신제구 교수는 경영에 영향을 주는 외적 요인인 불확실한 경제 상황 및 양극화 심화, AI와 디지털 전환 급속화와 일자리 감소, 물가 불안과 원자재 가격 급증, 신냉전주의, 2024년 총선 등을 빠르게 짚어준 다음 조직 내부로 시선을 돌렸다. 그는 “누구든 일과 삶을 둘러싼 상황이 달라지면 혼란함을 느끼고, 옛날 방식이 통하질 않으니 짜증을 내거나 하던 대로 하면서 누군가가 상황 자체를 바꿔주길 기대하는 등의 모습을 보인다.”라고 진단했다. 이런 상황에서도 조직을 끌어가야 하는 존재가 리더들인데 그들의 고충을 더하는 요인이 있다. 바로 ‘저성과자 유형 변화’다. 능력은 있지만 1인분만 하는 사람, 직급은 있으나 직책은 없는 사람, 몸값은 높으나 밥값을 하지 못하는 사람, 대안을 제시하지 않고 퇴사도 하지 않지만 불평만 늘어놓는 사람, 자기보다 어린 리더를 존중하지 않는 사람 등이 해당한다. 평생직장이 사라진 만큼 꼭 필요한 경력을 채웠다면 상황을 봐서 이직하려고 하고, 여전히 패자부활전이 적어서 책임을 회피하려고 하고, 역량과 직무의 미스매칭이 여전하고, 누구든 실력을 바탕으로 성과를 내면 리더가 될 수 있어졌기에 자기보다 어린 팀장이 많아진 세상이 만든 그림자다. 더욱이 새로운 유형의 저성과자들은 리더들과 마찰이 생기면 중요한 정보와 지식을 은폐한다. 관련해서 신제구 교수는 조직과 개인 차원으로 나눠 리더십을 어떻게 혁신해야 하는지 제언했다.   <div id="img_caption" style="color: rgb(51, 51, 51); font-family: Dotum, 돋움, "Malgun Gothic", Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 16px; margin: 0px auto; width: 610px;"><img id="tx_entry_77609_" src="https://www.khrd.co.kr/data/cheditor4/2403/238324673_SJtF9PVU_EC8BA0ECA09CEAB5AC_EAB590EC8898.jpg" class="txc-image tx-unresizable" idx="10855" style="border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%; text-align: center; clear: none; float: none;"><acronym id="image_0.016691736411303282_text" style="margin: 5px 0px; color: rgb(136, 136, 136); font-size: 11px; text-align: justify; line-height: 16px; display: block;">▲ 신제구 교수가 조직과 개인 차원에서 리더십 혁신 프로세스를 설명하고 있다.</acronym></div>    먼저 조직 차원에선 첫째, ‘적응적 리더십(Adaptive Leadership)’이 있다. 프로세스는 객관적 상황 파악, 적응적 도전 확인, 변화 스트레스 조절, 훈련자세 유지, 구성원 자율권 부여, 소수의견 보호 순이다. 전체적 관점에서 조직 내외부를 관찰하며 어떤 도전이 필요한지 진단하고, 구성원이 변화의 필요성에 공감하고 그 과정에서 적정한 스트레스를 유지할 수 있도록 하고, 필요한 교육훈련을 받도록 동기부여하고, 주체적으로 일할 수 있도록 권한을 부여하고, 외부에서 아이디어를 얻는 태도를 견지하는 것이다. 신 교수는 “지금은 JTBC에서 방영했던 ‘냉장고를 부탁해’ 프로그램처럼 ‘있는 반찬 가지고 요리해야 살아남을 수 있는 시대’다.”라고 말하며 기존 기술을 다양한 각도에서 해석하며 헬스케어 사업에 진출한 후지필름을 예로 들었다. 둘째, ‘Empowering Leadership: 권한위임 3.0’이다. 신 교수는 “1.0은 리더가, 그가 원하는 사람에게 그가 원하는 일을 부여하는 ‘기대’였고, 2.0은 리더로부터 인정받았다고 판단한 구성원이 몰입했던 ‘인정’이었다면, 3.0은 자신이 부여받은 권한이 자신의 성장에 도움이 된다고 판단할 때 가장 높은 몰입감을 갖는 ‘성장’이다.”라고 말했다. 셋째, ‘포용적 리더십(Inclusive Leadership)’이다. DE&I가 기업의 방향성으로 자리한 것처럼 조직 내외부의 다양성을 포용해야 경쟁력을 높일 수 있다. 그런 차원에서 신 교수는 명확한 목적 수립과 내부 공유 및 지속적 설득을 통한 공감대 형성, 다양한 요인을 열린 마음으로 흡수하는 역량, 정기적이고 지속적인 점검과 민첩한 조정, 공정성 유지로 이뤄진 실행전략을 제안했다.다음으로 개인 차원에선 첫째, ‘언러닝(Unlearning)’이다. 과거에는 효과적이었으나 지금은 도움이 되지 않는 것들을 비우고, 열린 자세로 도전과 실패를 반기며 필요한 것들을 다시 학습하고, 그로써 새로운 마음가짐과 행동을 갖추는 것이다. 둘째, ‘메타인지(Metacognition)’다. 자신이 무엇을 알고 있고, 무엇을 모르고 있으며, 배워야 하는 것들은 무엇인지 아는 역량을 말한다. 신 교수는 “리더는 변하는 것은 후배에게, 젊은 팀원에게 배울 줄 알아야 하고, 변하지 않는 것은 선배에게 배워야 하며, 잘못했다면 사과할 줄 알아야 한다.”라고 강조했다. 셋째, ‘경쟁력 협력(Coopetition)’이다. 때로는 치열하게 경쟁하고, 때로는 협력해야 혁신과 창의성을 촉진할 수 있다. 관련해서 리더의 과제는 명확한 목표 수립과 공정한 경쟁 보장, 기버(Giver) 문화 구축, 협력과 경쟁의 분리와 균형, 경쟁적 협력에 따른 성과 공유다. 특히 신 교수는 “다른 사람의 성과를 취하는 Taker, 자기 할 일만 하는 Matcher보다 베풀 줄 아는 Giver가 결국 성공하는 법.”이라고 강조했다.이상과 같이 리더십 혁신의 방향을 잡아준 신제구 교수는 마지막으로 강연 내용을 정리하는 차원에서 Leading Sensing(대외 환경변화 감지 및 공유), Leading Context(조직 내부상황 파악 및 점검), Leading Learning(혁신주도적 학습과 회복탄력성), Leading Engagement(구성원 몰입 유도 및 강화), Leading Empowerment(구성원 성장지원과 고성과), Leading Coopetition(경쟁적 협력과 시너지 창출) 순으로 순환하는 사이클을 제시했다. 해당 사이클은 시대가 요구하는 리더 육성을 위한 구체적인 전략이자 과제 자체였다.   <div id="img_caption" style="color: rgb(51, 51, 51); font-family: Dotum, 돋움, "Malgun Gothic", Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 16px; margin: 0px auto; width: 610px;"><img src="https://www.khrd.co.kr/data/cheditor4/2403/238324673_zJDoT5xv_ECA09C379ECB0A8_HRDED8FACEB9FBC_EB84A4ED8AB8EC9B8CED82B9_EC8B9CEAB084.JPG" class="txc-image tx-unresizable" idx="10856" style="border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%; clear: none; float: none;"><acronym id="image_0.016691736411303282_text" style="margin: 5px 0px; color: rgb(136, 136, 136); font-size: 11px; text-align: justify; line-height: 16px; display: block;">▲ HRD담당자들이 기조강연 이후 서로를 소개하고 포럼 주제에 관해 토론하고 있는 모습이다.</acronym></div>   Networking: 리더십 개발에 관한 열띤 토론: 「HRD포럼」가 HRD담당자들을 위한 자리인 이유기조강연이 끝난 다음에는 30분 가량 참석자 네트워킹이 진행됐다. 테이블별로 앉아서 강연을 들은 「HRD포럼」 참여자들은 강연장 전체를 돌아다니며 명함을 교환하고 간단한 소개말을 건네며 인적 네트워크를 확장하는 시간을 가졌다. 이후에는 같은 테이블에 앉은 이들과 HRD와 리더십에 관한 관점, 소속된 조직에서 운영하는 리더십 교육 및 전체 교육 커리큘럼, 역량개발 Practice 현황, HRD담당자로서의 경력개발 등 많은 것들에 관해 자유롭게 토론했다. 네트워킹이 끝난 이후 한국HRD협회는 발표자를 선정해서 자신을 소개하는 동시에 조별로 무엇을 논의했는지 설명하게 하는 시간을 가졌다. 참석자 네트워킹은 오프라인에서 교류할 기회가 적은 HRD담당자들이 다양한 회사의 HRD담당자들과 함께 호흡하고 대화를 나누며 인사이트를 넓히고, 기분도 전환하도록 하는 역할을 톡톡히 해내고 있다. 특히 한국HRD협회는 처음부터 인사하는 시간을 갖도록 하는 것보다 기조강연을 뒤 교류하도록 하는 방식을 취했는데 이는 토론 활성화의 촉매로 작용했다.   <div id="img_caption" style="color: rgb(51, 51, 51); font-family: Dotum, 돋움, "Malgun Gothic", Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 16px; margin: 0px auto; width: 610px;"><img src="https://www.khrd.co.kr/data/cheditor4/2403/238324673_XnSbJBqw_ECA09C379ECB0A8_HRDED8FACEB9FBC_EB84A4ED8AB8EC9B8CED82B9_EC8B9CEAB0842.JPG" class="txc-image tx-unresizable" idx="10857" style="border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%; clear: none; float: none;"><acronym id="image_0.016691736411303282_text" style="margin: 5px 0px; color: rgb(136, 136, 136); font-size: 11px; text-align: justify; line-height: 16px; display: block;">▲ 참가자 네트워킹 시간은 서로 오프라인에서 소통할 기회가 적은 HRD담당자들에게 큰 도움이 되고 있다.</acronym></div>   Best Practice 1_정수남 우아한청년들 피플성장실 실장: 리더십 체계에 대한 성찰과 수준 진단: 행동변화, 객관화, 자기성찰 통한 리더십 변화 지원참석자 네트워킹 이후엔 3개 Best Practice가 소개됐다. 첫 사례는 ‘배달의민족’ 앱에서 주문한 상품이 중앙물류기지, 피패킹센터, 배민커넥터를 통해 고객에게 전달되기까지의 모든 물류 여정을 책임지고 있는 종합물류기업 우아한청년들이었다. 발표를 맡은 정수남 피플성장실 실장은 “조직이 빠르게 성장한 만큼 리더십의 구조적 체계에 대한 성찰이 있었고, 우리의 리더십이 어느 정도 수준인지 진단해보고자 글로벌 HR 전문기관과 협업해서 설문조사를 진행하며 ‘리더십 역량모델’을 구축했다.”라고 설명했다. 모델을 만든 이후 우아한청년들 피플성장실은 리더들(CEO, 실장, 팀장)의 리더십이 전략, 변화, 육성 중 어느 쪽에 가까운지, 리더들은 어떤 강점을 보유하고 있는지, 보완해야 하는 역량은 무엇인지 파악하는 데 중점을 뒀으며 결과물이 나온 뒤로는 그것에 기반한 리더십 교육에 집중했다. 그런데 이 지점에서 정 실장은 “만족도 조사 결과가 수치적으로 높았고, 설문과 교육을 또 해달라는 피드백도 받았지만 ‘과연 이런 모습이 현업적용도인가?’라는 의문이 들었고 그렇기에 세 가지를 고민했다.”라고 말했다. 각각 ‘이론과 현업의 괴리’, ‘개인 맞춤형 부족’, ‘지속적 지원의 한계’였는데 관련해서 피플성장실은 협업툴과 챗봇을 활용하는 가운데 ‘이론과 현업의 연결’, ‘개인별 육성계획’, ‘지속적 지원 프로세스’를 통한 리더십 변화를 방향으로 잡았다.   <div id="img_caption" style="color: rgb(51, 51, 51); font-family: Dotum, 돋움, "Malgun Gothic", Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 16px; margin: 0px auto; width: 610px;"><img src="https://www.khrd.co.kr/data/cheditor4/2403/238324673_GYIH47or_IMG_8375_EBB3B4ECA095.jpg" class="txc-image tx-unresizable" idx="10858" style="border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%; clear: none; float: none;"><acronym id="image_0.016691736411303282_text" style="margin: 5px 0px; color: rgb(136, 136, 136); font-size: 11px; text-align: justify; line-height: 16px; display: block;">▲ 정수남 우아한청년들 피플성장실 실장이 고유의 리더십 모델 기반 리더들의 변화를 지원하고 있는 프로세스를 설명 중이다.</acronym></div>   먼저 이론과 현업의 연결에선 구조화된 개입으로 리더들의 행동변화를 촉진하고 있었다. 리더십 역량모델 기반 매년 진행되는 360도 다면진단과 그 결과물을 설명하는 디브리핑 세션 및 메시지 전달을 통해 리더들을 일깨우고, 리더들 스스로 자신들의 리더십을 리뷰하는 시스템을 구축한 것이다. 이어서 실천항목, 일정계획, 대상, 주기, 시작일, 종료일 등을 포함한 리더들의 개인별 계획 수립이 진행됐다. 리더들이 계획을 짠 다음 피플성장실은 온라인과 오프라인을 모두 활용해서 그들을 밀착 지원하며, 마지막에는 리더들을 전부 모아 서로 어떻게 리더십 역량을 발전시키고 있는지 공유하도록 했다. 여기까지의 Practice를 설명하면서 정수남 실장은 “리더들이 수립한 계획에서 약 50%를 차지하고 있는 것은 ‘피드백’이었고, 평균 실행률은 생각보다 높지 않았고, 구성원의 팔로워십도 챙겨달라는 의견이 있었다.”라고 설명했다. 그의 설명을 통해서는 적확한 피드백이 이뤄져야 행동 변화가 이뤄지며, 리더뿐만 아니라 구성원의 팔로워십 역시 리더십 발전에 중요한 요인이라는 것을 확인할 수 있었다. 계속해서 그는 “리더십 발전을 위한 기준을 잡았다는 것에 의의를 두고 있으며 앞으로 게이미피케이션 요소를 적용한 리더들 사이의 상호작용 촉진 및 리더십과 성과관리의 연동을 고민 중이다.”라고 밝혔다. 마지막으로 최대한 리더들의 마음을 정확하게 읽어서 그들이 구성원과 조화로운 파트너십을 구축하며 일터의 건강성과 역동성이 높아지도록 뒷받침하고 싶다는 의견을 전했다. Best Practice 2_김성락 넥슨 인재육성팀 팀장: 밸런스 기반 현재 진행형 리더 육성 사례: 인적자원개발 조직의 미래를 위한 질문두 번째 사례는 넥슨이었는데 강단에 선 김성락 인재육성팀 팀장은 시작에 앞서 “리더 육성과 리더십엔 정답이 없고 어떤 솔루션을 만들든 경영환경 변화에 따라 진화·발전하며, 넥슨의 리더 육성은 현재 진행형이고, 밸런스에 집중한다.”라고 밝히며 네 갈래로 발표를 진행했다.첫째, 사전적 고민이다. 김 팀장이 공유한 내용을 보면 리더십 연구는 타고난 기질 중심 접근에서 리더가 속한 생태계를 통합적으로 고려하는 방향으로 변화하고 있고, 조직 내 HRD에선 계층별 리더 역량, 일반적 리더 역량, 리더십 개발 모델 등이 상대적으로 많은 조명을 받았고, 실무에선 계층과 역량모델 중심 리더 육성이 많았으며, 잠재력 있는 리더들의 조기 발굴과 육성은 필요조건 수준에서 이뤄지고 있었다. 김 팀장은 “그간의 연구를 참고하며 탁월성 지향, 상황/필요에 따른 이론과 콘텐츠 활용, 수평적이고 젊고 단위 조직(팀, 실) 중심 육성, 반대급부를 놓치지 않는 태도, 현재 리더 육성 활동의 타당성 증명을 통한 사전 육성 등을 고려하며 리더를 육성하고 있다.”라고 말했다.   <div id="img_caption" style="color: rgb(51, 51, 51); font-family: Dotum, 돋움, "Malgun Gothic", Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 16px; margin: 0px auto; width: 610px;"><img src="https://www.khrd.co.kr/data/cheditor4/2403/238324673_cq7wJWZS_EB84A5EC8AA8ECBD94EBA6ACEC9584_EAB980EC84B1EB9DBD_ED8C80EC9EA5.jpg" class="txc-image tx-unresizable" idx="10859" style="border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%; clear: none; float: none;"><acronym id="image_0.016691736411303282_text" style="margin: 5px 0px; color: rgb(136, 136, 136); font-size: 11px; text-align: justify; line-height: 16px; display: block;">▲ 김성락 넥슨 인재육성팀 팀장은 리더 육성 활동은 물론 HRDer로서 고민하고 있는 부분들을 상세하게 공유했다.</acronym></div>   둘째, 구조와 체계다. 넥슨은 각 포지션에 적합한 인재 풀을 사전적으로 육성하는 체계를 지향하고 있고, 신입, 예비팀장(파트장), 팀장, 신임실장 육성의 비중이 높고, 사전 육성은 예비팀장(파트장)이 우선이며, 리더 육성 파이프라인 기반 신입사원 단계부터 리더십 개발이 이뤄지도록 하고 있었다.셋째, 콘텐츠와 프로그램이다. 여기에서 김 팀장은 프레임워크를 공유했는데 팀빌딩, 역할 변화 인식 및 리더십 기본 소양, 팀 다이내믹스 강화, Today’s Leadership Competency로 구분되어 있었다. 각각의 목표는 리더의 팀 빌딩, 리더로의 역할 변화 인식과 필요 역량 습득, 즉각적 이슈 해결과 성과 지향형 조직 구축을 지원하는 스킬 함양 지원이었다. 관련해서 김 팀장은 2개 사례를 공유했는데 먼저 예비 팀장 육성에선 ‘어떤 리더가 되고 싶은지’, ‘나는 어떤 사람인지’, ‘리더가 갖는 영향력의 근원은 무엇인지’, ‘리더로서 나의 강점과 보완점은 무엇인지’를 성찰하며 진짜 리더가 되어보는 연습을 하게끔 하고 있었다. 다음으로 팀장에선 개인 레벨과 조직 레벨로 나눠서 맞춤형 프로그램을 지원하고 있었다.넷째, 방법 및 수준이다. 인재육성팀은 자료조사, 인터뷰, 설문 등을 통해 리더들에 대한 기초정보, 현상, 기대수준, 영향 요인을 정리했다. 이후 조직개요, 조직 방향성, 프로그램 목표, 프로그램 성과 측정을 담은 자료와 인터뷰 분석 자료를 리더들에 맞춰 준비했고 리더들의 성찰 기반 실질적 변화가 이뤄지도록 하고 있었다.리더 육성에 관한 많은 내용을 소개한 김 팀장은 마지막으로 “매년 ‘올해 말 인재육성 조직이 없어진다면?’이라는 질문을 던지며 경각심을 갖고 과업의 방향, 활동 대상, 조직의 특성, 업무 프로세스를 통찰하고 있다.”라고 밝혔다. 이는 여전히 경영환경이 어려워지면 교육과 HRD 활동에 대한 투자가 먼저 줄어들고 있는 현실에서 항상 되새겨야 하는 메시지였다. Best Practice 3_정다원 롯데유통군HQ 인재육성팀 대리: 조직문화 혁신의 주체인 리더 변화 촉진: 성공적 리더 육성 프로그램 운영의 비결 공유세 번째 사례인 롯데유통군은 ‘조직문화’, ‘비즈니스’, ‘포트폴리오’에서 전면 Transformation을 진행하고 있었다. 세 영역에선 조직문화가 리더 육성을 포함하고 있었는데 발표를 맡은 정다원 인재육성팀 대리는 “새로운 비전과 리더십 모델 수립, H.P.O(High Performance Organization) House 모델 수립 및 전파, HPO 모델의 전사 내재화 순으로 조직문화를 혁신하는 중.”이라고 설명했다. H.P.O House 모델은 ‘비전(고객의 첫 번째 쇼핑 목적지가 되는 것)’, ‘실행(전략, 리더십, 시스템, 조직문화)’, ‘역량(Self-Leadership, Teamwork, Specialty)’, ‘기초/근간(Manifesto, Value, Principle)’으로 이뤄져 있다.계속해서 정 대리는 리더 육성을 위한 주요 프로그램(청바지 워크숍, 리더스 컨퍼런스, Let’s 샘물, 여성리더 워크숍)을 소개했다. 첫째로 청바지 워크숍은 매년 키워드를 정해서 11개 계열사의 대표임원, 수석, 책임매니저들이 모이는데 편안하고 자유로운 분위기 속에서 조직문화 혁신을 위해 토론한다. 둘째로 리더스 컨퍼런스는 규모가 가장 큰데 계열사 대표임원 80여 명이 모여서 한 해를 리뷰하고 다음 해를 성공적으로 보내기 위한 다짐을 세운다. 셋째로 Let’s 샘물은 매주 주제별로 참석자를 모아서 총괄대표와 소통하는 시간을 갖는다. 마지막으로 여성리더 워크숍은 DE&I에 관한 주제를 다루는데 정 대리는 “현재 젠더에 초점을 두고 있으며 여성직원은 많아지고 있지만 여성리더의 숫자는 제자리걸음인 현실을 개선하고자 한다.”라고 밝혔다. 방식은 롤모델 제안과 강점 코칭을 통한 동기부여다.   <div id="img_caption" style="color: rgb(51, 51, 51); font-family: Dotum, 돋움, "Malgun Gothic", Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 16px; margin: 0px auto; width: 610px;"><img src="https://www.khrd.co.kr/data/cheditor4/2403/238324673_m8J9wiey_EBA1AFEB8DB0EC9CA0ED86B5EAB5B0_ECA095EB8BA4EC9B90_EB8C80EBA6AC.jpg" class="txc-image tx-unresizable" idx="10860" style="border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%; clear: none; float: none;"><acronym id="image_0.016691736411303282_text" style="margin: 5px 0px; color: rgb(136, 136, 136); font-size: 11px; text-align: justify; line-height: 16px; display: block;">▲ 정다원 롯데유통군HQ 인재육성팀 대리가 다양한 리더육성 프로그램과 성공적 운영의 비결을 소개하고 있다.</acronym></div>  다음으로 정 대리는 4개 프로그램이 성공적으로 운영되고 있는 비결인 9가지 체크리스트를 공유했다. 각각 ‘CEO가 기획부터 참여하고 있나요?’, ‘리더들의 R&R이 정해져 있나요?’, ‘리더는 직원들을 지지해주고 있나요?’, ‘교육 목표와 비전이 Align되고 있나요?’, ‘교육의 브랜딩이 잘 되어 있나요?’, ‘교육생이 얻을 수 있는 것은 무엇이 있나요?’, ‘네트워킹을 통해 무엇을 얻을 수 있나요?’, ‘조직에 기여할 수 있는 나만의 핵심역량(강점)은 무엇인가요?’, ‘What will you do on Next Monday?’였다. 관련해서 롯데유통군은 총괄대표가 프로그램 기획과 운영의 모든 단계에 관여하며 힘을 실어주고 있었다. 그리고 총괄대표, 임원, 팀장의 역할과 책임이 명확하게 설정되어 있었고, 리더는 직원들에 권한을 위임하고 그들을 지지해주며 교육을 통한 변화를 입증하고 있었다. 또한, 인재육성팀은 교육의 목표에 맞는 연사를 섭외하고 있었고, 참석자는 물론 내외부에서 교육 브랜딩이 적확하게 이뤄지도록 하고 있었다. 또한, 프로그램에서 강의를 펼치는 사내강사들에겐 무엇을 얻을 수 있고 어떤 부분에서 강점과 보완점이 있는지 체계적으로 짚어주며 수준 높은 강의를 펼치게끔 지원하고 있었고, 리더들에게는 마음가짐, 리더십, 인사이트, 강점 강화, 인재육성 측면에서 오늘보다 나은 내일을 보내게끔 성찰하도록 하고 있었다. 이상과 같이 제379차 「HRD포럼」은 HRD의 본질과 역할은 물론 HRD담당자들은 어떤 방향성에 따라 리더를 육성해야 하는지, 시대가 요구하는 혁신리더 육성 전략은 무엇인지, 현재 어떤 기업들은 우수한 리더육성 Practice를 펼치고 있는지 한눈에 확인할 수 있었고, 소속된 조직은 다르지만 같은 일을 하며 비슷한 고민을 하고 있는 업계 동료들과 깊이 소통할 수 있는 자리였다. 성황리에 「HRD포럼」을 마친 한국HRD협회는 다가오는 3월 27일 수요일에 AI를 주제로 HRD부서와 담당자는 어떻게 인적자원개발 활동을 변화시키고 발전시켜야 하는지 논의하는 제380차 「HRD포럼」을 열어 HRD 관계자들과 만날 계획이다.


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