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제376차 - 초개인주의 시대, 온보딩 전략

작성자: 관리자

등록일: 2023-12-11

<img src="/wysiwyg/PEG/se2_17022755323644.jpg" title="" style="width:675px;">    <img src="http://khrd.co.kr/data/cheditor4/2312/238324673_nyTeJHNx_KakaoTalk_20231129_181602611_01.jpg" class="txc-image tx-unresizable" idx="10406" style="color: rgb(51, 51, 51); font-family: Dotum, 돋움, "Malgun Gothic", Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 16px; border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%; clear: none; float: none;"><div id="img_caption" style="color: rgb(51, 51, 51); font-family: Dotum, 돋움, "Malgun Gothic", Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 16px; margin: 0px auto; width: 610px;"><acronym id="image_0.016691736411303282_text" style="margin: 5px 0px; color: rgb(136, 136, 136); font-size: 11px; text-align: justify; line-height: 16px; display: block;">▲ 온보딩은 인재 리텐션과 직결되는 HR/HRD 프로그램인 만큼 제376차 제376차 「HRD포럼」은 성황리에 개최됐다.</acronym></div>   <div class="txc-textbox" style="color: rgb(51, 51, 51); font-family: Dotum, 돋움, "Malgun Gothic", Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 16px; border-style: double; border-width: 3px; border-color: rgb(193, 193, 193); background-color: rgb(238, 238, 238); padding: 10px;">공들여 인재들을 채용했다고 끝이 아니다. 그들이 조직에 빠르게 적응하고, 필요한 것들을 배워가며 성과를 내도록 지원하는 일이 더욱 중요하다. 특히 지금은 회사를 삶의 전부로 보던 과거와 다르다. 개인의 성장과 행복을 이룰 수 있는 곳이어야 최선을 다해 일하고, 그렇지 않으면 과감하게 이직하는 시대다. 따라서 기업들은 신입사원 온보딩의 수준을 높여야 한다. 이런 동향을 읽은 한국HRD협회는 ‘초개인주의 시대, 온보딩 전략’을 주제로 잡고 제376차 「HRD포럼」을 개최했다.</div>  기조강연_윤정구 이화여자대학교 경영대학 교수: 체험과 성장의 놀이터를 만들어라윤정구 이화여자대학교 경영대학 교수는 먼저 글로벌 통계자료를 소개했다. 내용을 보면 기업들이 온보딩을 시행하는 목적은 조직문화에 적응, 법과 윤리 준수, 경영전략 숙지, 성과를 내는 시간 단축, 역할과 책임 명확화 등이었고, 온보딩은 인재 리텐션과 생산성 향상에서 효과가 있었다. 그러나 문제가 있다. 온보딩 프로그램의 수준이 높지 못하면 신규 입사자들과 경력직 입사자들이 이직한다는 점이다. 한국의 경우 직장인들이 회사를 성장의 기회로 보는 시대상에 최적화된 온보딩 사례는 많지 않다. 각종 취업포털사이트에서 하반기에 이직을 준비하는 직장인들이 많고, 1년 차 이하 신입사원들 퇴사율이 매우 높고, 직장인 5명 중 4명이 첫 직장을 떠났다고 보도하는 데는 이유가 있는 것이다.이어서 윤 교수는 “굴러들어온 내부고객을 유지하지 못하는데 어떻게 외부고객을 유지할 수 있을까?”라고 물으며 온보딩은 종업원 체험, 즉 ‘직원경험’ 문제라고 짚어줬다. 그는 “법적 고용계약인 채용을 통해 기업에 합류한 인재들은 심리적 계약인 ‘문화’ 측면에서 좋지 않은 모습을 자주 보게 되면 결국 이직을 결심한다.”라며 온보딩은 조직문화의 민낯을 드러내는 지표라고 말했다. 또한, 그는 한국기업에서 과감하게 영입한 글로벌 핵심인재들이 ‘조직이 돌아가는 방식이 글로벌 기준과 맞지 않아서’, ‘조직문화에 적응하지 못해서’, ‘동료들과 융화하지 못해서’, ‘비즈니스 모델에 대한 이해가 부족해서’ 등으로 퇴사하는 현실도 언급하며 “다른 무엇보다 조직문화 개선이 시급하다.”라고 말했다.   <div id="img_caption" style="color: rgb(51, 51, 51); font-family: Dotum, 돋움, "Malgun Gothic", Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 16px; margin: 0px auto; width: 610px;"><img src="https://www.khrd.co.kr/data/cheditor4/2312/238324673_GXxhu3Ia_EC9CA4ECA095EAB5AC_EAB590EC8898.JPG" class="txc-image tx-unresizable" idx="10407" style="border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%; text-align: center; clear: none; float: none;"><acronym id="image_0.016691736411303282_text" style="margin: 5px 0px; color: rgb(136, 136, 136); font-size: 11px; text-align: justify; line-height: 16px; display: block;">▲ 윤정구 이화여자대학교 경영대학 교수.</acronym></div>    관련해서 윤 교수는 온보딩의 지향점으로 ‘Empowerment와 Enablement를 종업원 체험으로 증진시키는 심리적 계약 이행’으로 압축했다. Empowerment는 주인으로 일으켜 세우는 것(체험)으로 1시간을 일해도 온전한 자신으로 일하며 고객의 가치를 높이는 존재우위이며, Enablement는 주인으로 활동할 수 있는 심리적 안정지대를 운동장(판)으로 제공하는 것(성장)으로 회사를 이용해 얼마나 성공할 수 있는지 증명해보는 경쟁우위다. 즉 기업의 목적을 공유한 다음 그것에 기반해서 동료들과 함께 눈치 보지 않고 노는 듯이 일하고 일하듯 놀며 탁월한 인재로 성장하도록 하는 판을 깔아줘야 한다는 뜻이다. 이렇게 판을 깔아놓은 회사들은 고용브랜드 가치를 높여 인재와 고객의 마음을 사로잡으며 꾸준히 성장하고 있다.그런가 하면 윤 교수는 HR 담당자들이 온보딩에서 다음의 질문들을 던진다고 설명했다. 각각 ‘오리엔테이션과 온보딩의 차이는 무엇인가?’, ‘경영진에게 온보딩이 회사의 모두가 관여해야 하는 작업이라는 것을 어떻게 설득해야 하나?’, ‘온보딩을 자동화하는 작업이 필요한가, 그렇다면 비용은 얼마나 드는가, 혹 개인 맞춤형 온보딩을 포기하는 것은 아닌가?’, ‘최적의 온보딩 솔루션이 무엇인지 어떻게 알 수 있나?’, ‘HR 담당자들의 시간적 제약을 고려할 때 개인 맞춤형 온보딩이 가능한가?’, ‘온보딩을 담당하는 주요 이해관계자들은 누구인가?’였다. 모두 실무적 이슈들이었는데 윤 교수는 “주인으로 일으켜 세워주고, 손님으로 환대해주고, 자기 삶의 주인으로 만들어주는 ‘환대’를 체험하도록 하는 것이 중요하다.”라고 일깨워졌다. 이는 ‘조직 전체의 문화적 가치, 행동, 태도를 바꾸는 것’이라는 해답에서 멀어지지 않아야 온보딩의 효과가 높아지며 실무적 이슈도 차례대로 해결할 수 있을 것이라는 메시지였다.   <div id="img_caption" style="color: rgb(51, 51, 51); font-family: Dotum, 돋움, "Malgun Gothic", Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 16px; margin: 0px auto; width: 610px;"><img id="tx_entry_16918_" src="http://www.khrd.co.kr/data/cheditor4/2312/31945657_p05ybOIc_ECA09C376ECB0A8_HRDED8FACEB9FBC_8.JPG" class="txc-image tx-unresizable" idx="10414" style="border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%;"><acronym id="image_0.016691736411303282_text" style="margin: 5px 0px; color: rgb(136, 136, 136); font-size: 11px; text-align: justify; line-height: 16px; display: block;">▲ HRD포럼 참여자들이 윤 교수의 온보딩의 지향점에 설명에 집중하고 있다.</acronym></div>    #1 Best PRACTICE_주윤진 한국타이어 HR개발팀 선임: 기본기에 집중 & 철저한 분석으로 온보딩 품질 개선한국타이어의 신입사원 온보딩 키워드는 ‘Back to the Basic’이며 프로세스는 입문교육, Proactive Leader Welcoming Day(PLWD), 직무교육, OJT/멘토링, 개선제안 Project, Value-Up program 순이다. 주윤진 한국타이어 HR개발팀 선임에 따르면 입문교육은 소속감 강화/핵심가치 내재화(15%), 회사의 제도 및 체계 이해(25%), 팀빌딩과 네트워킹 및 직장인 기본 소양 함양(40%), 회사의 비즈니스 이해 및 업무 역량 향상(25%)으로 구성되어 있다. 주 선임은 “유대감을 강화하고, 게이미피케이션과 봉사활동 및 현장견학을 통해 한국타이어를 이해하고, 작은 프로젝트를 수행해본다.”라고 말했다. 이어서 환영식 및 그간 활동한 내용을 발표하는 행사인 PLSD가 진행되는데 주 선임은 “2024년에는 게이미피케이션, 긍정적 경험 강화, 생성형 AI를 활용한 업무 활성화 교육을 중심으로 입문교육을 발전시킬 계획.”이라고 밝혔다.   <div id="img_caption" style="color: rgb(51, 51, 51); font-family: Dotum, 돋움, "Malgun Gothic", Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 16px; margin: 0px auto; width: 610px;"><img src="https://www.khrd.co.kr/data/cheditor4/2312/238324673_7pNOwhvK_ECA3BCEC9CA4ECA784_EC84A0EC9E84.jpg" class="txc-image tx-unresizable" idx="10408" style="border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%; text-align: center; clear: none; float: none;"><acronym id="image_0.016691736411303282_text" style="margin: 5px 0px; color: rgb(136, 136, 136); font-size: 11px; text-align: justify; line-height: 16px; display: block;">▲ 주윤진 한국타이어 HR개발팀 선임.</acronym></div>    직무교육에선 사내 인트라넷과 일하는 방식을 익히고 기초부터 심화까지 직무를 학습한다. OJT의 경우 사내 인트라넷에 계획서를 작성하는데 주별 커뮤니케이션을 통해 신입사원들의 적응도를 꼼꼼히 확인한다. 다음으로 멘토링은 ‘정기 멘토링’, ‘코칭’, ‘HR멘토링’으로 구성되어 있다. 신입사원들은 월마다 주제(트렌드, 인프라&네트워크, 회복탄력성 등)를 정하고 그에 맞춰 멘토들과 다양한 활동(식사, 문화, 스포츠 등)을 하며, 팀별 맞춤형 코칭을 받는다. 특이점은 HR멘토링인데 주 선임은 “HR 멘토들이 관찰, 조언, 안내 등의 형태로 도움을 주고 있으며 임원들도 온보딩에 참여시켜 커리어 개발, 직무 적응, 직무 관련 지식 습득 등에서 인사이트를 전해주도록 하고 있다.”라고 설명했다. 멘토링이 끝나면 전략과제 키워드, 제도와 업무 프로세스 및 신사업 관련 개선 아이디어를 제안해보는 개선제안 Project가 진행된다. 마지막 단계인 Value-Up program에선 사전에 입문교육/직무교육에서 만족스럽지 못한 부분, 회사생활에서의 어려움, 입사자별 필요교육 등에서 설문조사를 진행한 결과물을 토대로 단계별 필요한 보수교육을 도출한다. 주 선임은 “다양한 목소리를 듣고 분석하며 입사 1년 미만, 1년 이상-2년 미만인 직원들을 조기전력화하고 있다.”라고 설명했다. #2 Best PRACTICE_문예빈 컴투스 조직문화팀 과장: From Welcome to Retention컴투스는 신입사원들이 90일 이내에 조직의 문화와 직무에 빠르게 적응할 수 있도록 기간별 프로그램을 구성해서 온보딩을 진행한다. 신입사원들은 입사 첫날에는 인사제도, 복지제도, 인프라 등을 안내받고 멘토 및 동료들과 만난다. 이후 첫 주에 웰컴레터가 발송된다. 여기에는 온보딩 프로세스에 대한 정보를 공유해주며 1차 안정감을 주는 ‘온보딩 Journey Map’이 있고, 컴투스의 비전을 공유하는 영상 링크가 있다. 문예빈 컴투스 조직문화팀 과장은 “퇴사 면담록을 분석한 결과 회사의 비전과 방향, 커리어 개발의 방향성을 상세하게 공유해야 한다는 것을 깨닫게 됐다.”라고 털어놨다. 입사 후 1개월이 지났을 때는 컴투스 월드탐험 프로그램이 진행된다. 신입사원들은 멘토 및 주변 동료들의 도움을 받아 퀘스트를 수행하며 회사에 적응한다. 퀘스트에는 ‘오피스 투어로 사내 공간 파악하기’, ‘팀의 업무, 성과 목표, 직무, 협업하는 부서를 알아보며 업무 파악하기’, ‘관계: 게임 및 조직문화 체험, 티 미팅&런치 미팅을 통해 관계 형성하기’, ‘성장: 업무 및 삶에서의 비전 세우기, 앞으로의 방향성 계획’이 있다. 게임의 본질은 재미인 만큼 온보딩도 게임처럼 재밌게 진행하는 것이다. 그리고 문 과장은 “멘토는 ‘조직에 호의적인 성향’, ‘재직 6개월 이상’, ‘업무 유관자’를 기준으로 선정하고 컴투스 월드탐험이 끝나면 설문조사를 시행해서 피드백을 청취한다.”라고 덧붙였다.   <div id="img_caption" style="color: rgb(51, 51, 51); font-family: Dotum, 돋움, "Malgun Gothic", Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 16px; margin: 0px auto; width: 610px;"><img src="http://khrd.co.kr/data/cheditor4/2312/238324673_zQmKMvte_2._28EBB3B4ECA095229_ECBBB4ED88ACEC8AA4_EBACB8EC9888EBB988_EAB3BCEC9EA5.jpg" class="txc-image tx-unresizable" idx="10409" style="border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%; clear: none; float: none;"><acronym id="image_0.016691736411303282_text" style="margin: 5px 0px; color: rgb(136, 136, 136); font-size: 11px; text-align: justify; line-height: 16px; display: block;">▲ 문예빈 컴투스 조직문화팀 과장.</acronym></div>   입사 후 3개월이 지나면 일상, 업무 적응도, 직무와 회사에 대한 만족도 등에 대한 질문리스트를 만들어서 1 on 1 대면 미팅을 진행하며 그 결과물을 바탕으로 온보딩 프로세스를 개선한다. 그 후에 신입사원 입문교육이 진행되는데 골자는 사내 비전 공유를 통한 빠른 온보딩, 조기전력화를 위해 필요한 기본 비즈니스 스킬 함양, 팀워크 강화 및 사내 커뮤니케이션 증진이다. 이어서는 현업 전문가의 집중 멘토링을 바탕으로 역량을 개발하는 NGDC(Next Game Design Center)가 진행된다. 문 과장은 “제작부문(게임기획, 게임프로그래밍, 게임아트), 사업부문(게임사업, 게임마케팅), 경영지원(인사, 재무, 법무 등)에서 실무를 체험하며 전문성을 높여간다.”라고 설명했다. 이뿐 아니라 컴투스는 입사 10개월 이후에는 동기간 네트워킹, 스트레스 관리, 업무와 조직생활 돌아보기, 리프레시 워크샵 등을 통해 신입사원들이 조직을 긍정적으로 바라보는 동시에 주도적인 성장도 고취하도록 하는 리텐션 교육을 진행하고 있다. #3 Best PRACTICE_안태진 SK온 HRD팀 PL: 전사 차원에서의 통합적 온보딩SK온의 온보딩은 주니어 구성원의 빠른 전략화와 리텐션, 자기주도적 온보딩 환경 조성, 전사 통합적 온보딩, 최상위 리더의 온보딩 책임 강화에 초점을 둔다. 안태진 SK온 HRD팀 PL은 “신입사원들은 입사 후 2년 동안 기본기를 갈고 닦도록, 새로 영입한 구성원은 자기주도적으로 빠르게 회사에 적응하도록, 새로 영입한 임원들은 통합적 관점에서 일하는 역량을 갖추도록 온보딩을 시행하고 있으며 조직 차원에선 조직별 최상위 리더에게 온보딩의 중요성을 인지시키고 있다.”라고 말했다. 아울러 그는 “자기주도 학습플랫폼 ‘SKONA’를 통해 공통과 전문 부분에서 다양한 교육을 제공하며 온보딩을 지원한다.”라고 설명했다.계속해서 안 PL은 신입사원, 새로 영입한 구성원, 새로 영입한 임원 대상 온보딩 프로세스를 소개했다. 먼저 신입사원들은 기본적인 배터리 사업 및 조직, 제품/공정/업무 프로세스를 학습한다. 그리고 조직문화 지향점 및 일하는 방식에 관한 워크숍에 참여하며 비즈니스 기본기를 강화하는 공통교육을 받는다. 안 PL은 “신입사원들에게 필요한 지식, 기술, 태도를 중점에 뒀고 그들의 감성을 자극할 수 있는 여러 이벤트를 열어준다.”라고 말했다.   <div id="img_caption" style="color: rgb(51, 51, 51); font-family: Dotum, 돋움, "Malgun Gothic", Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 16px; margin: 0px auto; width: 610px;"><img src="http://khrd.co.kr/data/cheditor4/2312/238324673_tjUbZDdk_3._28EBB3B4ECA095129_SKEC98A8_EC9588ED839CECA784PL.jpg" class="txc-image tx-unresizable" idx="10410" style="border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%; clear: none; float: none;"><acronym id="image_0.016691736411303282_text" style="margin: 5px 0px; color: rgb(136, 136, 136); font-size: 11px; text-align: justify; line-height: 16px; display: block;">▲ 안태진 SK온 HRD팀 PL.</acronym></div>   그런가 하면 SK온은 신입사원들이 입사 100일째를 맞으면 Group Counselling을 제공하는데 조직 내 관계 형성 및 커뮤니케이션 현황을 돌아보거나, 삶의 페이지가 바뀐 만큼 어떤 마인드셋을 갖춰야 하는지 살펴보도록 한다. 또한, 신입사원들이 입사 1년을 맞으면 마음진단과 회복탄력성 워크숍을 열어주고, 성장 마인드셋 장착을 위한 특강과 팀빌딩을 비롯한 여러 액티비티를 제공한다. 다음으로 새로 영입한 구성원들은 그들이 소속된 조직의 리더들에게 많은 도움을 받게 한다. 구체적으로는 일터에 합류한 즉시 적응을 도와줄 버디가 선정되며, 1주 동안 리더들에게 직간접적으로 조직 및 업무에 관한 설명을 듣고, 1개월 동안 대면 온보딩 교육에 참여하며, 리더들과 월 1회 티타임을 가지며 많은 이야기를 나눈다. 마지막으로 새로 합류한 임원들은 임원 온보딩 과정, 담당 업무/조직 파악, 회사의 정책과 시스템 이해, 사업장 방문, 리더십 미팅, 업무 유관 조직과의 네트워킹, 글로벌 사이트 방문, 주요 이해관계자들 점검 순으로 온보딩 과정을 밟는다. 안 PL은 “HR 측면에서도 기업문화 임원이 새로 합류한 임원들과 1 on 1로 대화를 나누며 어떤 도움이 필요한지 확인하도록 하고 있다.”라고 덧붙였다. #4 Best PRACTICE_석봉규 롯데인재개발원 역량개발팀 수석: 채움으로 구현하는 다양성과 창의성롯데인재개발원은 작년 리뉴얼한 오산캠퍼스를 오프라인 교육에 적극 활용하고 있으며, 코로나19 팬데믹이 수그러진 이후부터는 방과 후 프로그램도 추가했다. 석봉규 롯데인재개발원 역량개발팀 수석은 학습플랫폼, 인재육성 체계, 오산캠퍼스 설계 컨셉과 공간을 소개한 다음 온보딩으로 시선을 돌렸는데 컨셉은 ‘채움’이다. 직장인으로, 신입사원으로, 롯데의 일원으로 새롭게 출발하는 만큼 교육프로그램의 유익함과 즐거움을 맛보며 마음에 소속감과 애정을 채우는 시간을 제공하는 것이다. 석 수석은 “영상이나 사진, 명찰 등을 활용해서 온보딩의 컨셉을 상시 노출하고 있다.”라고 말했다.다음으로 온보딩 개요를 보면 첫째, 그룹 소속감 채움이다. 이 단계에서는 핵심가치, 비전, 전략, HRD 전략 등을 학습하며 롯데를 이해하고, 롯데를 대표하는 캐릭터 포토존을 접하며 애사심을 갖고, 고객에게 사랑받는 제품의 성공담을 보며 자부심을 함양하고, 디자인씽킹 방법론을 통해 현업에서 고민 중인 문제를 신입사원의 시각에서 고민하며 솔루션을 도출해보도록 한다. 석 수석은 “신입사원들은 상품과 콘텐츠 부문에서 고객의 마음을 사로잡을 수 있는 창의적인 프로젝트를 수행했다.”라고 말했다.   <div id="img_caption" style="color: rgb(51, 51, 51); font-family: Dotum, 돋움, "Malgun Gothic", Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 16px; margin: 0px auto; width: 610px;"><img src="http://khrd.co.kr/data/cheditor4/2312/238324673_BiUO9cyV_4._28EBB3B4ECA095129_EBA1AFEB8DB0EC9DB8EC9EACEAB09CEBB09CEC9B90_EC849DEBB489EAB79C_EC8898EC849D.jpg" class="txc-image tx-unresizable" idx="10411" style="border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%; clear: none; float: none;"><acronym id="image_0.016691736411303282_text" style="margin: 5px 0px; color: rgb(136, 136, 136); font-size: 11px; text-align: justify; line-height: 16px; display: block;">▲ 석봉규 롯데인재개발원 역량개발팀 수석.</acronym></div>   둘째, 기본 소양 채움이다. 여기에는 각 계열사로부터 추천받은 현직 직원을 신입사원들의 멘토로 초빙해서 회사생활에 대한 노하우를 전수하도록 한다. 그리고 서로 지켜야 하는 기본적인 원칙에 대해 이해하고 그것을 준수하며 지킬 것은 지킬 줄 아는 태도를 갖추도록 한다. 셋째, 네트워킹 채움이다. 다양한 실습 및 시뮬레이션 활동을 통해 신입사원들은 서로 자연스럽게 의견을 공유하며 공감대를 쌓는다. 그리고 방과 후 네트워킹 프로그램을 통해서는 더 자연스럽게 친해지는 시간을 갖는다. 석 수석은 “롯데의 일원으로 일하고 살아가는 것이 즐거움이 되도록 많은 신경을 기울이고 있다.”라고 말했다. 넷째, 역량 채움이다. 역량 모듈 학습을 통해 조직 적응 및 업무수행에 필요한 유연성, 성취 지향성, 분석적 사고, 협업 역량을 체계적으로 습득하며, 이를 바탕으로 현업에서 실제로 겪는 어려움을 해결할 수 있는 솔루션을 모색한다. 석 수석은 “서로 다른 사람들이 모여서 오늘을 새롭게 내일을 이롭게 하는 것이 온보딩 및 롯데가 추구하는 방향.”이라고 강조했다. #5 Best PRACTICE_이연제 LG이노텍 인재육성팀 사원: IDENTIFICATION, NETWORK, GROWTHLG이노텍의 온보딩 포함 신입사원 입사 후 1년을 아우르는 육성체계를 보면 회사와 자신의 성장 및 역할을 이해하는 ‘입문교육’, OJT 및 조직 적응을 지원하는 ‘멘토링’, 조직과 구성원 및 사업에 대한 이해도를 높이는 ‘커뮤니티’, 그간의 성장을 돌아보며 커리어 성장 비전과 방향성을 수립하는 ‘입사 1주년 성장 지원’으로 이뤄져 있다. 발표를 맡은 이연제 LG이노텍 인재육성팀 사원에 따르면 배경으로는 성장, 진정성, 수평적 공유, 참여와 선택을 중시하는 Z세대의 특성, 수시 채용 일상화에 따라 낮아진 소속감, 긍정적 직원경험, 신입사원들의 심리적 안전감 형성과 조기전력화, 부서 내 정서적 유대감, 동기간 네트워크 등이 있다.이어서 이연제 사원은 ING(IDENTIFICATION, NETWORK, GROWTH)를 중심으로 신입사원 육성체계를 상세하게 설명했다. IDENTIFICATION은 회사 내 역할 인식 명확화, NETWORK는 사내 네트워크 및 소속감 형성, GROWTH는 성장 비전 및 동기부여 제공을 뜻한다. 첫 단계인 입문교육은 다섯 가지 모듈(사업과 비전 및 조직문화 이해, 밸류체인 이해, 소속감 강화, 개인 역량 & 성장 지원, LGIT와 함께 성장하기)로 구성되어 있다. 이연제 사원은 “기본기 교육과 학습, 여러 채널을 통한 커뮤니케이션, 강의, 임원들 및 선배들과의 만남, 자기주도적 경력개발 수립 등 다채로운 시간이 마련되어 있다.”라고 소개했다.   <div id="img_caption" style="color: rgb(51, 51, 51); font-family: Dotum, 돋움, "Malgun Gothic", Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 16px; margin: 0px auto; width: 610px;"><img src="http://khrd.co.kr/data/cheditor4/2312/238324673_XN7qSMoz_LGEC9DB4EB85B8ED858D_EC9DB4EC97B0ECA09C_EB8BB4EB8BB9EC9E90_4.JPG" class="txc-image tx-unresizable" idx="10412" style="border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%; clear: none; float: none;"><acronym id="image_0.016691736411303282_text" style="margin: 5px 0px; color: rgb(136, 136, 136); font-size: 11px; text-align: justify; line-height: 16px; display: block;">▲ 이연제 LG이노텍 인재육성팀 사원.</acronym></div>   두 번째 단계인 멘토링은 멘토링 GUIDE, 육성계획서 작성, 멘토링 DAY, 유대감 Activity, Final Review 순인데 멘토링을 위한 멘토링에 그치지 않도록 HR 담당자들이 꼼꼼하게 멘토링이 잘 진행되고 있는지 점검하고 있었다. 세 번째 단계인 신입사원 커뮤니티는 ‘커뮤니티’라는 표현에 걸맞게 회사생활과 관련한 정보 및 자료 공유, 일하는 방식 공유, 직무와 구성원 소개, 선후배들 사이의 유대감 형성, 역량/경력개발 기회 추천 등의 활동이 이뤄지고 있었다. 네 번째 단계는 입사 1주년 성장 지원인데 이연제 사원은 “강점, 약점, 대화를 중심으로 1년을 돌아보고(HONOR), 앞으로의 목표를 세우고(AIM), 목표에 도달하기 위한 구체적인 방법을 정리하고(REACH), 함께 성장해야 하는 동료들과 유대감을 갖는다(UNITE).”라고 풀어냈다. 아울러 그는 “앞으로 신입사원 육성체계의 수준을 높여 직무 생산성, 직무에 대한 태도, 직무 만족도를 모두 향상시키며 인재들이 머무르는 조직으로 나아가고자 한다.”라고 밝혔다.   <div id="img_caption" style="color: rgb(51, 51, 51); font-family: Dotum, 돋움, "Malgun Gothic", Verdana, Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 16px; margin: 0px auto; width: 610px;"><img id="tx_entry_18442_" src="http://www.khrd.co.kr/data/cheditor4/2312/31945657_CZ0p3FvO_ECA09C376ECB0A8_HRDED8FACEB9FBC_4.JPG" class="txc-image tx-unresizable" idx="10415" style="border: 0px; vertical-align: middle; max-width: 100%; text-align: center; clear: none; float: none;"><acronym id="image_0.016691736411303282_text" style="margin: 5px 0px; color: rgb(136, 136, 136); font-size: 11px; text-align: justify; line-height: 16px; display: block;">▲ 교육장을 가득 메운 HRD포럼 참여자들이 준비된 발표들을 경청하고 있다.</acronym></div>   이상과 같이 제376차 「HRD특별포럼」는 일과 삶의 균형을 중시하고 개인이 존중받는 삶을 지향하는 변화된 시대상에 맞춰 온보딩이 지향해야 하는 바는 무엇이고, 기업들은 어떻게 온보딩을 운영하고 있는지 살펴보는 시간이었다. 인재 리텐션이 갈수록 어려워지고 있는 만큼 기업들은 온보딩에 많은 신경을 기울이고 있고, 이는 교육장을 가득 메운 참여자들을 통해 확인할 수 있었다.


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